Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Известия, 27 марта 2001 г.

Менеджмент без страха и упрека

Новый подход к организации страхового дела

576 просмотров

Для всякой компании важна полная ясность в понимании стратегии и как следствие в организационной модели. Из этого мы и исходили. Прежде всего Советом директоров были утверждены три глобальные программы: программа организационной консолидации, программа развития бизнеса и программа в области финансов. С учетом этих программ нам потребовалось полностью пересмотреть подход к организации работы. Конкретизируя стратегию компании на первом этапе, нам удалось выделить 5 приоритетных направлений деятельности (4 продуктовых и 1 клиентское) и утвердить бизнес-планы для каждого из них.

Прежде всего это два традиционных направления — страхование жизни и другие массовые продажи (прежде всего имущественное страхование физических лиц). В этих направлениях компания работала на протяжении всей своей истории, и они составляют 70-80% бизнеса компании.

Третье направление — сложные технические риски. Эта сфера отличается работой в основном с юридическими лицами и требует индивидуального андерайтинга.

Четвертое направление — добровольное медицинское страхование. В силу того, что у нас есть обширная агентская сеть, мы в ближайшее время планируем занять здесь около 30% рынка.

Наконец пятое направление — страхование по федеральным программам. Оно отличается от предыдущих, так как имеет клиентскую направленность. Бюджетные деньги на страхование выделяются, объявляются тендеры, например на сельхозстрахование, на страхование имущества Министерства иностранных дел и на многие другие программы. Мы в них обязательно будем участвовать.

В настоящее время мы приступили ко второму этапу — разработке так называемых бизнес-процессов. (Бизнес-процесс — это законченная последовательность действий, на «входе» которой есть определенные ресурсы, материальные либо информационные, а на выходе — готовый продукт, который имеет ценность или для клиентов, или для внутренних подразделений.) Бизнес-процессы бывают основными (для нас это пять основных направлений деятельности) и вспомогательными. Основными в страховании являются разработка продукта, маркетинг, продажа, андерайтинг, сопровождение (т.е. администрирование полиса) и рассмотрение исков, вспомогательные — управление финансами, стратегическое планирование, обеспечение безопасности, управление региональной сетью и др. Главная наша задача — описать их в общем виде, связать с принятой стратегией и, если потребуется, скорректировать ее и разработать характер взаимодействия. На сегодня «на верхнем» уровне» мы эту задачу практически решили.

Изначально мы отказались от попыток описать существующие процессы и приспособить их к новой концепции. Мы решили сначала определить, какие бизнес-процессы, исходя из новой стратегии, нам нужны. Самым сложным было полностью абстрагироваться от существующей оргструктуры. Лишь при таком подходе процесс будет ясен, функции расписаны, и станет понятна ответственность за части процесса. Тогда можно сделать следующий шаг — перейти к оптимизации организационной структуры.

Ключевой целью такого подхода является желание перестроить работу компании так, чтобы вся ее деятельность была направлена на обслуживание собственно бизнес-процессов.

Трудность заключается в том, что каждому процессу необходимо присвоить собственное имя, соответствующее его функциональным особенностям. Дать «истинное» имя бизнес-процессу настоящее искусство. Часто процессы в компании затуманены, невидимы, зашорены существующими группами, отделами, департаментами. С помощью имени бизнес-процесса легче распределить ответственность, создать систему стимулирования. В течение 2-3 месяцев эта работа будет закончена.

Для страховых компаний характерны два подхода к управлению компанией: продуктовый и клиентский. Управление по продуктовому принципу сводится к концентрации усилий на распространении однотипных продуктов, по клиентскому — к ранжированию и обслуживанию групп клиентов — мелких, средних и крупных. Наша концепция построена на продуктовом принципе. И тот и другой подходы имеют свои плюсы и минусы. Но, на наш взгляд, клиентский подход приведет, рано или поздно, к необходимости договариваться между «продуктовиками» и теми, кто отвечает за клиентов. Возникнет потребность в согласованиях и снятии противоречий в вопросе ответственности за результат и полномочиях по распределению бюджета.

Систему внутренних взаимоотношений в компании мы не можем рассматривать как плоскость, где есть только связи «продукт — клиент». У нас есть еще территориальные управления и дочерние компании. Здесь возникает вопрос: кто является ответственным за конечный результат там? Мы обсуждаем: следует ли построить своеобразную вертикаль власти — в территориальных управлениях должны быть соответствующие «продуктовые» менеджеры, а руководитель территориального управления должен выполнять в основном контрольные функции.

Одна из причин, которая подтолкнула нас заняться тщательной проработкой бизнес-процессов, заключается в том, что мы начали широко использовать в работе информационные технологии. Но если не иметь четкого описания процесса, то даже выдать качественное техническое задание невозможно.
Готовое описание бизнес-процессов позволяет их ранжировать, определить степень их важности, определить, какие из них требуют постоянного совершенствования. На сегодня мы выделяем два приоритетных направления — это разработка и продажа страховых продуктов. Другие процессы можно изменять раз в год или даже реже, они более консервативные. Что же касается приоритетных процессов, то изменения в окружающей среде (деловой среде, разумеется) требуют постоянных, быстрых и адекватных изменений.

Информационные технологии позволяют работать совершенно по-новому. Если раньше мы ставили проблему и потом искали пути ее решения, то теперь решения появляются зачастую раньше возникновения проблемы. Сначала разрабатывается общее решение класса проблем, а потом под это решение находится и проблема. Например, процесс оформления заявки на платеж. Современные технологии, например единые базы данных, позволяют нескольким людям в одно и то же время работать с одним и тем же документом. Раньше все это делалось «по шагам», это задерживало работу с документом, повышалась вероятность ошибок, требовалось больше согласований, а технология одновременной работы в единой базе данных позволяет этот процесс кардинально упростить и ускорить.

Третий этап, осуществляемый после построения бизнес-процессов, — это изменение оргструктуры. Сейчас в средствах массовой информации появляются заявления о приватизации нашей компании. Для нас как менеджеров на самом деле все равно, будет компания приватизирована или останется государственной, ведь форма собственности в этой схеме роли не играет: цель менеджеров — увеличивать стоимость компании.

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »